Frauen dürfen ihr Licht nicht unter den Scheffel stellen
«Erfolgreiche Frauen beherrschen Machtspiele besser als andere und wissen, wie wichtig Netzwerke sind», stellt Sander, Direktorin des Kompetenzzentrums für Diversity und Inklusion der Universität St. Gallen, fest.
Diese Frauen wüssten, dass sie Herausforderungen annehmen müssten. Sie hätten nicht den Anspruch «everybodys darling» zu sein und seien vermutlich zielorientierter und konsequenter in der Umsetzung auch von unangenehmen Entscheiden.
Ihre Forschung zeige, dass die Sichtbarkeit einer Person durch strategische Projekte und Vollzeit entscheidend für Karrierefortschritte seien. Für Frauen hilfreich wären daher eine Veränderung der gesellschaftlichen Rollenerwartungen und ein Ausbau von Kinderbetreuungsmöglichkeiten.
Die Wirtschaftsprofessorin räumt auf mit der verbreiteten Vorstellung, dass erfolgreiche Frauen weibliche Eigenschaften in Führungsetagen bringen würden. «Das ist ein herbeigeredetes Konstrukt», so Sander.
Kaderfrauen seien allerdings möglicherweise aufgrund des eigenen Weges - häufig in männerdominierten Umfeldern - offener für Mitarbeitende von Minderheiten. Sie hätten so Herausforderungen, denen Frauen gegenüberstehen, vielleicht eher auf dem Radar.
Neben einer guten Ausbildung ist es laut Sander für eine erfolgreiche Karriere notwendig, sein Licht nicht unter den Scheffel zu stellen und zu seinen Leistungen zu stehen. «In der zweiten und dritten Führungsebene in grösseren Unternehmen hat es heute viele gute Frauen», betont Sander.
Gut stünden die Chancen für Nachwuchs-Führungsfrauen, die mit Herausforderungen, wie der Digitalisierung, umgehen könnten. Auch Bildungshintergründe in Naturwissenschaften, Wirtschaft oder interdisziplinäre Studien seien vorteilhaft.
Die Arbeitswelt werde in Zukunft noch flexibler und diverser werden, erwartet Sander. Führungskräfte müssten in dem Kontext von steigender Unsicherheit mit der wachsenden Diversität der Teams umgehen können und Mitarbeitende führen, die sehr flexibel Punkto Arbeitszeit und Arbeitsort arbeiten würden.
Da Wissen immer ausdifferenzierter werde, müssten Führungskräfte Vertrauen in ihre Mitarbeitenden haben, dass diese gemeinsam gute Lösungen finden würden. Dazu gehöre es auch, stärker über Ziele und Ergebnisse zu führen als über Präsenz. «Führungskräfte der Zukunft sind Coaches und Brückenbauer und weniger Fachexperten», so Sander.
Frauen profitierten im Allgemeinen stärker von einer Ergebnisorientierten Führungskultur. Das gelte insbesondere, wenn das Arbeitspensum keine Rolle spiele und sie ihre Leistungen in einem örtlich und zeitlich flexibleren Rahmen erbringen könnten. Ein offenes und inklusives Führungsklima helfe, aber nicht nur Frauen, sondern allen unterschätzten Minderheiten.
Keine Vorteile für Frauen sieht die Ökonomin in flacheren Hierarchien. Der Sprung von einer Ebene auf die nächste werde dadurch grösser und die Konkurrenz für diese Stellen nehme zu.
Differenziert äussert sich Sander zu Frauenquoten. Grundsätzlich sollten Quoten nur bei gleicher Qualifikation gelten. Das bedeutet, dass bei gleicher Qualifikation das untervertretene Geschlecht gewählt werde. Eine Frauenquote könne so vorübergehend sinnvoll sein, um eine Erhöhung des Frauenanteils herbeizuführen.
«Im Verwaltungsrat ist die Frauenquote problemlos umsetzbar. Im Kader sind Quoten nicht sinnvoll», stellt Sander fest. Für Verwaltungsratspositionen gebe es genügend gut qualifizierte Frauen. Hier müsse vor allem das Auswahlprozedere transparenter werden und sich nicht auf die Suche in Männernetzwerken beschränken.
Um Frauen in der Geschäftsleitung zu fördern, empfiehlt Sander klare und realistische Ziele für die jeweiligen Unternehmensbereiche. Ziele müssten dort ansetzen, wo Herausforderungen lägen: «Das kann heissen, dass der Forschungs- und Entwicklungsbereich einen Fokus auf die Zuteilung von strategisch wichtigen Projekten an Frauen legt oder auf die Rekrutierung von young talents, der Finanzbereich mehr Frauen befördern muss und der HR-Bereich gar keine Ziele bekommt, wenn der Anteil hier schon gut ausgeglichen ist.»
Nach Ansicht von Sander muss die Zielerreichung gemessen und idealerweise an den Bonus gekoppelt werden. Das würden heute nur einige wenige Firmen machen.